基于勝任力的信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)體系構(gòu)建

一、新員工培訓(xùn)方案培訓(xùn)需求

培訓(xùn)需求分析是制定培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃和設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)來(lái)鑒別與分析以確定企業(yè)及其成員是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求產(chǎn)生于實(shí)際狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在的差距，培訓(xùn)工作也存在供與需兩個(gè)方面，當(dāng)員工現(xiàn)有的知訓(xùn)、技能低于工作要求的水平時(shí)，培訓(xùn)的需求就產(chǎn)生了。

二、培訓(xùn)需求的主體

從需求的主體來(lái)看，培訓(xùn)需求可以從三個(gè)方面來(lái)考慮：組織需求、部門需求和個(gè)人需求。

組織需求反映員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)，且要保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的戰(zhàn)略要求和整體目標(biāo)。組織發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境對(duì)員工的能力水平提出的要求是期望狀態(tài)”，而員工本人目前的實(shí)際水平則為實(shí)際狀態(tài)”，兩者之間的缺口”就是差距，努力縮小這一缺口”，就形成了組織對(duì)培訓(xùn)的需求。

部門需求是部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)、部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)本部門員工的能力水平提出要求，與新員工實(shí)際水平的差距使得信用卡呼叫中心結(jié)合員工崗位工作要求、結(jié)合崗位勝任力模型對(duì)新員工的實(shí)際崗位履職能力和水平進(jìn)行評(píng)估，加強(qiáng)崗位技能與專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，同時(shí)根據(jù)中心工作目標(biāo)而在新員工培訓(xùn)中重點(diǎn)突出杜絕假設(shè)、強(qiáng)調(diào)實(shí)際服務(wù)執(zhí)行力方面的培訓(xùn)需求。

個(gè)人需求分析是從員工面向未來(lái)考察培訓(xùn)的需求，即新員工上崗和未來(lái)發(fā)展期望的能力水平與目前的實(shí)際水平之間的差距就是個(gè)人培訓(xùn)需求。新員工個(gè)人需求更加突出的是新員工如何快速融入職場(chǎng)、促進(jìn)其積極學(xué)習(xí)新知識(shí)、迅速獲得工作上崗能力，以確保其工作安全高效地開展。

三、新員工培訓(xùn)方案優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則

第一，激勵(lì)原則。培訓(xùn)工作和其他工作一樣，嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)是不可缺少的環(huán)節(jié).嚴(yán)格考核是保證培訓(xùn)質(zhì)量的必要措施，也是檢驗(yàn)培訓(xùn)質(zhì)量的重要手段，因此對(duì)受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有利杠桿，要根據(jù)考核成績(jī)?cè)O(shè)定不同的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，并且與相關(guān)工作掛鉤，并有對(duì)是否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲措施。

第二，差異化原則。員工文化水平、年齡結(jié)構(gòu)、認(rèn)知能力和學(xué)習(xí)能力等方面參差不齊，在新崗位的工作對(duì)其本身性質(zhì)和對(duì)工作能力側(cè)重點(diǎn)要求也有很大的差別，因此在信用卡呼叫中心員工教育培訓(xùn)方面要充分考慮到這些特點(diǎn)，堅(jiān)持學(xué)歷教育、崗位練兵等多種形式并舉，分層推進(jìn)，逐步實(shí)施，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和差異化培訓(xùn)并舉，在同質(zhì)化培訓(xùn)后對(duì)每一個(gè)個(gè)體有針對(duì)性地對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行加強(qiáng)，從而在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工工作能力的最大化提升。

第三，戰(zhàn)略目標(biāo)原則。員工培訓(xùn)也是企業(yè)的一項(xiàng)投入，在新員工培訓(xùn)成本方面，信用卡呼叫中心應(yīng)該進(jìn)行合理的預(yù)算安排，合理控制不同培訓(xùn)項(xiàng)目費(fèi)用成本，并且在企業(yè)自身現(xiàn)有人力資源條件下進(jìn)行合理安排，以保證培訓(xùn)高效實(shí)施和企業(yè)自身工作良好推進(jìn)。

四、新員工培訓(xùn)方案改進(jìn)研究的目標(biāo)

新員工培訓(xùn)目標(biāo)首先要客觀，不能期望過(guò)高，因?yàn)椴皇撬写嬖诘膯?wèn)題都能通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。培訓(xùn)目標(biāo)首先確定預(yù)期的狀態(tài)，并且是多維的。不但要考慮成本、時(shí)間與收益的關(guān)系，還要考察培訓(xùn)效率。根據(jù)實(shí)際情況，缺少什么就培訓(xùn)什么，而非一味采取填鴨式”教學(xué)。針對(duì)個(gè)體差異分別進(jìn)行分層和主次培訓(xùn)，注重實(shí)效；同時(shí)要注意多與員工互動(dòng)，給員工提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)，最終以員工將培訓(xùn)的知識(shí)迅速應(yīng)用到工作當(dāng)中為根本目標(biāo)。

由于信用卡呼叫中心工作的特殊性和新員工的空白性，信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)方案改進(jìn)研究的目標(biāo)一是符合中心組織需要，打造符合信用卡呼叫中心文化理念、行為規(guī)范，具備一定專業(yè)素質(zhì)和能力，能夠很快勝任崗位、取得較好工作業(yè)績(jī)的員工隊(duì)伍；二是拉近員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和熟悉度，發(fā)現(xiàn)并適當(dāng)彌補(bǔ)員工發(fā)展短板，提高員工職業(yè)忠誠(chéng)度。

五、基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓(xùn)體系模型構(gòu)建

勝任力這一概念是麥克利蘭（McClelland）在1973 年提出，是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人表層特征與深層特征。美國(guó)學(xué)者哈里斯和蘭迪基于麥克利蘭的勝任力模型認(rèn)為組織培訓(xùn)需求分析是明確組織目標(biāo)，找出普通員工實(shí)際具備的技能和業(yè)績(jī)與優(yōu)秀員工所需具備的技能之間的差距、現(xiàn)有技能和未來(lái)能夠使工作做得更好的績(jī)效所需的技能之間的差異、掌握銀行人力資源開發(fā)活動(dòng)的情況的一個(gè)過(guò)程，它是銀行人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的起點(diǎn)，這一內(nèi)涵已經(jīng)逐步為人力資源管理學(xué)界所接受?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)需求分析與傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析有較大程度的不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析仍是基于勝任素質(zhì)培訓(xùn)需求分析的重要基礎(chǔ)，而基于勝任力的培訓(xùn)需求分析是以勝任力為基本框架，通過(guò)對(duì)組織環(huán)境、組織變量與表現(xiàn)優(yōu)異者的關(guān)鍵特征來(lái)確定崗位的培訓(xùn)需求，是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向型培訓(xùn)需求分析方法。

六、模型的設(shè)計(jì)思路

在勝任力模型的基礎(chǔ)上借鑒了湯姆•戈特在培訓(xùn)需求差距分析模型”中提到的彌補(bǔ)差距缺口”思想，并將差距”的理論進(jìn)行了延伸，認(rèn)為培訓(xùn)需求不僅應(yīng)該反映現(xiàn)在的”差距，同時(shí)也應(yīng)該反映未來(lái)的”差距，即個(gè)體的差距不僅僅指現(xiàn)狀差距，還應(yīng)包括前瞻差距，因此本模型主要是通過(guò)對(duì)信用卡新員工入行時(shí)的現(xiàn)狀和前瞻性分析來(lái)明確新員工在新入行現(xiàn)有能力與理想勝任力上存在的差距以及新員工現(xiàn)有水平在個(gè)人發(fā)展和信用卡中心未來(lái)發(fā)展方面的差距，從而更加全面、深刻地挖掘有效的培訓(xùn)需求，使信用卡中心和員工都能夠更加清楚地認(rèn)識(shí)到面臨的問(wèn)題及其原因，這有助于信用卡中心更具針對(duì)性地制定培訓(xùn)方案，也有助于引導(dǎo)員工思想從要我培訓(xùn)”向我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變。

七、整體模型的構(gòu)建

本模型主要內(nèi)容是將員工目前的實(shí)際工作績(jī)效與理想績(jī)效進(jìn)行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的水平與員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期要求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，從而根據(jù)差距產(chǎn)生的原因來(lái)判定哪些員工有必要進(jìn)行培訓(xùn)以及進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)。基于勝任力的銀行員工培訓(xùn)需求分析模型主要由以下幾個(gè)流程組成（如圖2）。

圖2銀行員工培訓(xùn)需求分析模型流程

1、個(gè)體評(píng)估

本文的培訓(xùn)需求評(píng)估不但需要對(duì)員工的實(shí)際勝任力水平進(jìn)行評(píng)估，還要對(duì)員工個(gè)體特征、素質(zhì)特點(diǎn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能進(jìn)行評(píng)估，它是對(duì)結(jié)果和狀態(tài)的雙重評(píng)估，因此它需要評(píng)估人員運(yùn)用多種方法、搜集各種各樣的信息以便做出科學(xué)的判斷。

2、選擇受訓(xùn)者定位培訓(xùn)

選擇受訓(xùn)者是指根據(jù)差距原因來(lái)篩選出具有可行性和針對(duì)性的培訓(xùn)需求。由于員工個(gè)體的復(fù)雜性和多變性，收集到的差距原因也具有多樣性，可能產(chǎn)生和影響個(gè)體差距的因素包括個(gè)體技能、工作環(huán)境、激勵(lì)措施、心態(tài)、自我認(rèn)知等。這些因素中有些并不需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改善，如果針對(duì)這些因素貿(mào)然采取培訓(xùn)的方式，不但浪費(fèi)了大量時(shí)間、財(cái)力，也根本達(dá)不到解決問(wèn)題的目的。在本模型中不但要對(duì)需求的可行性進(jìn)行分析，還對(duì)受訓(xùn)員工的優(yōu)先排序進(jìn)行分析，更有針對(duì)性地制定培訓(xùn)方案。

3、發(fā)現(xiàn)差距

在本模型中將員工的差距分為兩種，一種是通過(guò)與目前崗位所要求的勝任力標(biāo)準(zhǔn)或任職資格比較產(chǎn)生的現(xiàn)狀差距；另一種是預(yù)測(cè)到環(huán)境變化可能出現(xiàn)的新要求與現(xiàn)狀對(duì)比后產(chǎn)生的差距，這里稱之為前瞻差距。

4、尋找原因

在本模型中，分析對(duì)象是新員工本身，他們?cè)诠ぷ髦械臓顟B(tài)會(huì)隨時(shí)受到多重因素的影響。差距的類型不同，所反映的原因也會(huì)出現(xiàn)較大區(qū)別，因此在分析原因的時(shí)候既需要考慮內(nèi)部原因也需要考慮外部原因，既要考慮組織原因也要考慮個(gè)人原因。本文對(duì)原因的尋找突破了以往研究中對(duì)原因本身進(jìn)行分析、歸類的局限，從人的邏輯思維角度對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行研究，通過(guò)逐步提問(wèn)的方式對(duì)各種可能產(chǎn)生差距的原因進(jìn)行縱向篩選、歸類，從而挖掘每個(gè)原因背后隱藏的培訓(xùn)需求，以提高培訓(xùn)的針對(duì)性。

5、注意模型的動(dòng)態(tài)靈活運(yùn)用

模型的結(jié)構(gòu)只是一個(gè)框架性的指導(dǎo)，其內(nèi)容并不是一成不變的。在應(yīng)用模型的過(guò)程中應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)看待培訓(xùn)需求分析。模型的動(dòng)態(tài)實(shí)施是培訓(xùn)需求分析結(jié)果具有時(shí)效性的保證。靈活權(quán)變包含四個(gè)層面的意思：第一，信用卡呼叫中處于不同的發(fā)展時(shí)期需要不同的培訓(xùn)需求分析；第二，信用卡中心的內(nèi)外環(huán)境變化需要前瞻的培訓(xùn)需求分析；第三，新員工的績(jī)效變化需要?jiǎng)討B(tài)的培訓(xùn)需求分析；第四，新員工的價(jià)值觀整合需要持續(xù)的培訓(xùn)需求分析。

八、新員工培訓(xùn)流程設(shè)計(jì)

新員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)原則應(yīng)涵蓋員工需求、企業(yè)需求、成本費(fèi)用考慮、方案內(nèi)容考慮、企業(yè)人力資源等方面，堅(jiān)持實(shí)用和可操作性，堅(jiān)持和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，在銀行產(chǎn)品日益趨同化、運(yùn)作成本日趨接近的前提下，銀行要實(shí)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須構(gòu)建客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略。信用卡呼叫中心作為最重要的提供信用卡服務(wù)的前臺(tái)金融機(jī)構(gòu)之一，日益成熟的信用卡客戶消費(fèi)需求呈現(xiàn)出不斷提升和變化的趨勢(shì)，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速有效地探尋適應(yīng)自身發(fā)展的空間，就要通過(guò)各種科學(xué)合理的管理方式改革和途徑創(chuàng)新去提高客戶滿意度，進(jìn)而提高商業(yè)銀行自身的影響力和名譽(yù)度，而客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略的最終是要由具備一定素質(zhì)的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的，讓新員工具備這樣的素質(zhì)正是銀行培訓(xùn)的目的所在（如圖3）。

圖3三種發(fā)展戰(zhàn)略

該培訓(xùn)方案優(yōu)化設(shè)計(jì)根據(jù)基于新員工勝任力模型從組織戰(zhàn)略角度和影響客戶滿意度提升角度兩個(gè)方面，通過(guò)現(xiàn)有能力與理想能力的差距來(lái)分析原因，提出以銀行如何提升客戶滿意度作為銀行人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的起點(diǎn)，打造后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)、前臺(tái)為客戶服務(wù)的全員服務(wù)理念強(qiáng)化模式（如圖4）

圖4客戶滿意度的培訓(xùn)需求模型

九、培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)方法

培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無(wú)形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長(zhǎng)期的。因此，培訓(xùn)效果的評(píng)估十分復(fù)雜。對(duì)學(xué)員的培訓(xùn)效果評(píng)估由人力資源部、培訓(xùn)組織部門和學(xué)員所在部門共同組織實(shí)施，分為反應(yīng)層面、知識(shí)層面、行為層面、結(jié)果層面四個(gè)層面進(jìn)行（如表1）。

表1培訓(xùn)效果培訓(xùn)表

十、培訓(xùn)效果的評(píng)估內(nèi)容

綜合國(guó)內(nèi)外研究成果，培訓(xùn)效果可以從有效性和效益性兩方面來(lái)評(píng)估。有效性評(píng)估主要是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，對(duì)培訓(xùn)的成效進(jìn)行評(píng)價(jià)；效益性評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估，相對(duì)全面、有效地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的整體效果。培訓(xùn)作為公司的一項(xiàng)支出，具有一個(gè)投資項(xiàng)目的基本特征，因此對(duì)培訓(xùn)效果的效益型評(píng)估主要是培訓(xùn)成本的控制和培訓(xùn)收益的測(cè)評(píng)。對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)可以通過(guò)以下幾層次來(lái)考察（如圖5）。

圖5五層次培訓(xùn)效果圖

基于勝任力模型構(gòu)建一個(gè)完整的信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)體系，可通過(guò)培訓(xùn)需求調(diào)查程序和工具對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性和主動(dòng)性、前瞻性問(wèn)題進(jìn)行解決；通過(guò)設(shè)計(jì)培訓(xùn)具體流程和實(shí)施，對(duì)培訓(xùn)缺乏主動(dòng)性、組織管理問(wèn)題和系統(tǒng)性進(jìn)行解決；通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)估程序的設(shè)計(jì)和實(shí)施，對(duì)培訓(xùn)缺乏效果反饋問(wèn)題進(jìn)行解決。該項(xiàng)培訓(xùn)體系在理論與實(shí)踐培訓(xùn)中更注重實(shí)用性，能夠有效組織各類培訓(xùn)資源，充分調(diào)動(dòng)參與培訓(xùn)人員的主動(dòng)性和積極性，在提高培訓(xùn)效果、推進(jìn)企業(yè)人才培養(yǎng)方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，能讓新員工早日進(jìn)入工作崗位、融入工作環(huán)境，并能盡快了解企業(yè)考核體系，提升工作業(yè)績(jī)。