呼叫中心的績效體系（Performance）就是利用數(shù)字化的指標來表征一個呼叫中心的綜合表現(xiàn)。所謂平衡，是指我們不能單純追求一個方面的指標不斷提升，而是應(yīng)該建立起全面的績效指標體系，綜合關(guān)注服務(wù)速度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本（收益）等各方面的指標。
呼叫中心的生產(chǎn)力管理，指的是如何通過準確的業(yè)務(wù)量預測，來合理配置人力、設(shè)備等有限的資源，最終達成服務(wù)速度指標、質(zhì)量指標和成本指標。目前呼叫中心的生產(chǎn)力管理，一般包括著如圖1所示的四個主要環(huán)節(jié)。為了下面的敘述方便，這里先簡單介紹一下這四個環(huán)節(jié)的主要工作：
1,業(yè)務(wù)量預測：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)律和增長預期，按照月、日等時間段預測業(yè)務(wù)量；
2,生產(chǎn)力需求計算：根據(jù)業(yè)務(wù)量和我們設(shè)定的服務(wù)水平的目標，預測每個時間段需要的人力和設(shè)備資源；
3,人員排班：按照上一步計算的人數(shù)需求，設(shè)定班次和排班表，但這只是理想狀態(tài)下的排班表；
4,吻合度的計算：根據(jù)實際的情況和人數(shù)，找到吻合度最高的實際的排班表，同時看到與預測情況的吻合度；
圖1 預測排班四步驟
從中我們可以看出生產(chǎn)力管理所能夠直接影響的指標，就包括了服務(wù)水平、棄呼率、員工利用率等呼叫中心管理中最關(guān)鍵的指標。正是因為生產(chǎn)力管理工作非常重要，呼叫中心的管理者才需要經(jīng)?；仡欘A測和排班情況，發(fā)現(xiàn)并解決問題。但是很多管理者發(fā)現(xiàn)，對于預測，有明確的預測準確度作為衡量指標；但是對于排班的好壞，卻沒有什么很好的方法來衡量。今天我們通過幾個指標的相關(guān)性的分析來看看，如何判定生產(chǎn)力管理中的問題點。
一、服務(wù)水平的分布圖
服務(wù)水平的高低將影響客戶對于接通速度的滿意程度。因此我們不僅要看到全月的服務(wù)水平還要看到其中每一天的情況。將全月的服務(wù)水平繪制出圖2所示的分布圖，我們就可以發(fā)現(xiàn)一些問題。
圖2 每天的服務(wù)水平分布圖
如果我們?yōu)榉?wù)水平設(shè)定的目標是77%—83%這樣一個區(qū)間，我們可以看到全月的平均服務(wù)水平為83%，達成了目標。但是分析每一天的情況，就知道全月只有8天真正達到了目標。其中有17天超過了目標上限，造成了成本的浪費；6天低于目標下限，影響了客戶的滿意度。說明生產(chǎn)力管理還需要進一步改進。
二、預測準確度和服務(wù)水平的關(guān)聯(lián)分析
因為我們的排班表是依據(jù)預測得來的，因此我們設(shè)想預測的準確度應(yīng)該與服務(wù)水平的達成有著緊密地關(guān)系。換句話講，如果預測準確度在正負10%的目標范圍內(nèi)，服務(wù)水平應(yīng)該在77%—83%的目標范圍內(nèi)。
根據(jù)這樣的設(shè)想，我們來看看圖3。圖3的橫軸是全月每一天的預測準確度，縱軸是每一天的服務(wù)水平。四條紅色的線分別代表了兩個指標的上下限。而R2則表示兩個指標的相關(guān)性。但是真正對我們有指導作用的，并不是相關(guān)性的大小，而是對于下面幾個現(xiàn)象的分析。
圖3 服務(wù)水平與預測準確度相關(guān)性分析
圖中我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個方面的現(xiàn)象：
1,其中四條直線框定的幾個點，代表著預測準確性達標，服務(wù)水平達標的天數(shù)，但是我們發(fā)現(xiàn)這樣的天數(shù)只有3天，這向我們暗示了預測之外的問題，
2,其中左下角和右上角的兩個紅色圓圈所代表的這四天，服務(wù)水平過高或者過低，主要是由于預測準確率過高或者過低造成的；
3,對于中間的兩個圓圈的解釋卻沒有那么簡單了，其中左邊的圓圈表示著有幾天預測話量遠遠低于實際來話，但是服務(wù)水平卻正好達標了；而右邊比較大的圓圈里面，有多達16個點，表明預測準確度達標的天數(shù)里面，我們的服務(wù)水平超出了目標上限。
通過上面的分析，我們可以得到下面的結(jié)論：
1,全月的預測準確性有9天沒有達標，其中2天預測量過高；7天預測量過低，預測需要有所調(diào)整；
2,但是全月的服務(wù)水平偏高，說明排班中的人員安排沒有按照預測話量來進行，屬于過量配置人員。
三、服務(wù)水平和員工利用率
在排班合理的情況下，服務(wù)水平和員工利用率應(yīng)該是一對有反向關(guān)系的指標。如果我們將他們繪制成散點圖的話，應(yīng)該如圖4所示的那樣，服務(wù)水平高，員工利用率相對低；服務(wù)水平低，員工利用率高。
圖4 服務(wù)水平和員工利用率的相關(guān)性
但是有時候我們會從中發(fā)現(xiàn)比較特殊的點。例如，我們有時候會看到圖5這樣的情況。其中橫坐標是員工利用率，縱坐標是服務(wù)水平。紅線分別代表兩個指標的目標。兩條紅線將整個區(qū)域分成四個象限。
第一象限是指服務(wù)水平和員工利用率都高的情況，這種情況是相對滿意的情況，說明排班和現(xiàn)場執(zhí)行的都比較好；
第二象限是服務(wù)水平達到目標，員工利用率沒有達標的情況。說明人員安排有富余，可能造成了成本的浪費；
第三象限是員工利用率和服務(wù)水平都沒有達成目標的情況。出現(xiàn)這種情況的問題較難確定，筆者給出兩種可能：首先是現(xiàn)場管理比較松散，在電話量高的時候，員工并沒有全力接聽電話，造成雙低；其次要看到每個時間段的情況，有可能是某個時間段的電話過高，當時的服務(wù)水平影響到了全天的服務(wù)水平，同時員工利用率也沒有達到目標。
第四個象限是員工利用率高，服務(wù)水平低的情況。說明當天的預測可能存在一定的問題，人員安排不足，造成了人員利用過度，但是服務(wù)水平卻不達標。
圖6服務(wù)水平和員工利用率案例
整體分析全月的情況，我們就可以看到圖6所示的呼叫中心在預測、排班和現(xiàn)場管理中都存在比較大的問題，提升的空間比較大。
通過上面這兩組指標的相關(guān)性分析，我們就可以看到一個呼叫中心在預測、排班和現(xiàn)場管理三個環(huán)節(jié)中管理水平的高與低。
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