在進(jìn)入正題以前，讓我還是給大家講一個(gè)最近看到的故事：
有這樣一位司機(jī)，他平均每個(gè)月都會(huì)比其他出租車司機(jī)多賺幾萬(wàn)元臺(tái)幣。
他成功的方法就是結(jié)合自己的行車經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)季節(jié)、天氣、星期等不同外部情況的變化制定出每天的行車路線。以周一至周五為例：
早晨，他會(huì)先到民生東路四周，那里是中、上等住宅區(qū)，搭出租車上班的人相對(duì)比較多；
9點(diǎn)鐘左右，他會(huì)將車開(kāi)到酒店或者飯店門口。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間大家剛吃完早飯，出差的人要出去辦事了，游玩的人也要出發(fā)去景點(diǎn)了。而這些人都來(lái)自外地，對(duì)環(huán)境生疏，所以出租車是最多也是最好的選擇；
午飯前，他會(huì)將車開(kāi)到公司云集的大寫字樓附近。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間會(huì)有不少人外出吃飯，又因中午休息時(shí)間較短，這些人中的大多數(shù)人會(huì)為快捷方便而選擇搭出租車；
午飯后, 他會(huì)跑餐廳較集中的街區(qū)，因?yàn)槌酝觑埖娜擞汹s著要返回公司上班；
下午3點(diǎn)左右，他則選擇銀行四周，就算拋卻一半存錢的人，也還有一半取錢的人，這一半取錢的人因帶了較大數(shù)目的現(xiàn)金，一般不會(huì)去擠公交車，而打的的較多，于是截客的比率較高；
下午4點(diǎn)半以后，市區(qū)開(kāi)始塞車了，他便去機(jī)場(chǎng)、火車站或郊區(qū)；
晚飯后，他去生意紅火的大酒樓，接送那些吃完飯的人，自己稍事休息一下，他再去休閑娛樂(lè)場(chǎng)所門口……
這位司機(jī)取得了比大部分同行更多的收入，不是因?yàn)樗\(yùn)氣好，而是他善于總結(jié)分析，知道什么因素會(huì)和他的收入相掛鉤，怎樣才能提高每天接客的數(shù)量。
故事講到這也告一個(gè)段落，為什么要說(shuō)這個(gè)故事？因?yàn)槲覀凂R上提到的管理原則也證實(shí)了這位成功司機(jī)的做法即使在呼叫中心行業(yè)使用也是正確的。
管理原則四、測(cè)量與分析
在平時(shí)培訓(xùn)或者實(shí)施咨詢項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常會(huì)說(shuō)這樣一句話What get measure, what get done”意思也就是你測(cè)量了什么，什么才會(huì)被重視，什么才會(huì)被完成。這個(gè)道理其實(shí)大部分呼叫中心管理人員是懂的，至少在他們的工作中已經(jīng)體現(xiàn)出來(lái)了。比如來(lái)說(shuō)，不少呼叫中心采用計(jì)件制的薪酬計(jì)算方式。為什么要這樣做呢？因?yàn)樗麄兏杏X(jué)通過(guò)這種方式可以激勵(lì)員工多接電話，這樣才能提高接通率，降低棄呼率。就企業(yè)想讓員工多接電話這個(gè)目的出發(fā)，這種做法是正確的。但是如果企業(yè)同時(shí)對(duì)質(zhì)量也很重視的話，這種純粹的通過(guò)電話量，或者以質(zhì)量結(jié)果作為一個(gè)系數(shù)，然后乘以電話量的方式來(lái)決定薪酬就不那么有效果了。
大家如果不信，可以以自己呼叫中心的數(shù)據(jù)算一下。假設(shè)貴司員工服務(wù)質(zhì)量的好壞是由質(zhì)檢成績(jī)決定的。那么質(zhì)檢成績(jī)最好的員工與質(zhì)檢成績(jī)最差的員工會(huì)差多少分，他們由此所得的系數(shù)會(huì)差多少？然后看看話務(wù)量最高的員工與話務(wù)量最低的員工會(huì)差多少？用話務(wù)量*質(zhì)檢成績(jī)計(jì)算最后的得分，你可以看出是話務(wù)量高占優(yōu)還是質(zhì)檢成績(jī)好占優(yōu)。以我的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在不少呼叫中心員工的質(zhì)檢成績(jī)是拉不開(kāi)差距的，如果這樣，員工會(huì)將重心放在話務(wù)量上，而選擇性的犧牲自己的服務(wù)質(zhì)量?；蛘弑M可能的下工單，讓自己處理的電話時(shí)長(zhǎng)縮短。這樣一來(lái)，因?yàn)樗麄兯幚淼脑拕?wù)量高了，他們的收入相應(yīng)也提高了。
為了避免這種情況的發(fā)生，我們需要設(shè)計(jì)一套公平有效的測(cè)量體系，從多個(gè)維度衡量員工的表現(xiàn)，統(tǒng)一打分，激勵(lì)員工真正提高自身能力。有了測(cè)量以后，我們還需要學(xué)會(huì)分析。如案例中的那位成功司機(jī)一樣，知道從歷史信息中挖掘?qū)ψ约河杏玫男畔ⅲ偨Y(jié)歸納制定出一套行動(dòng)計(jì)劃，并真正付之于實(shí)施。
我在先前的CC-CMM運(yùn)營(yíng)管理系列文章中已經(jīng)多次提到如何作分析，這里我就不多說(shuō)了。只是以80/20原則為例再次強(qiáng)調(diào)一下分析的重要性。
我們經(jīng)常說(shuō)好鋼要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成績(jī)的地方。而哪里是最出成績(jī)的地方，這就需要你的分析。一位年輕的推銷員售油漆時(shí)，頭一個(gè)月僅掙了160美元。他仔細(xì)分析了他的銷售圖表，發(fā)現(xiàn)他的80%收益來(lái)自于20%的客戶，但是他卻對(duì)所有的客戶花費(fèi)了同樣的時(shí)間。于是，他要求把他最不活躍的36個(gè)客戶重新分派給其他銷售員，而他則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個(gè)月就能賺1000多美元了。他從未放棄這一原則，經(jīng)常對(duì)自己的行為進(jìn)行分析，并最終成為這家公司的主席。
管理原則五、變更控制
呼叫中心是個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)業(yè)，而且發(fā)展速度非常快。由此帶給呼叫中心管理者的挑戰(zhàn)就是經(jīng)常會(huì)面對(duì)一些變化，不管是主動(dòng)發(fā)生或者是被動(dòng)造成的。比如曾經(jīng)大部分呼叫中心以5*8的方式進(jìn)行服務(wù)。但隨著客戶需求的轉(zhuǎn)變，對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求的提升，越來(lái)越多呼叫中心開(kāi)始提供24*7的服務(wù)。這一變化，對(duì)人員排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒體服務(wù)方式的誕生，也需要我們管理人員更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。這些都是變更，而我們需要有能力對(duì)這些變更進(jìn)行管控。
面對(duì)變更時(shí)，我們需要做到以下二點(diǎn)：
不要排斥變更所帶來(lái)的影響，但也不要因?yàn)橐兏兏?/p>
變更總會(huì)改變大家已經(jīng)熟悉的環(huán)境或者做事方式等，在變更初期，效果也不會(huì)那么地明顯。但是一旦我們驗(yàn)證了變更的必要性，明確了變更的目標(biāo)，我們就需要將變更堅(jiān)決執(zhí)行下去。雖然在初期我們可能會(huì)遇見(jiàn)很多阻力。
最近在某呼叫中心做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，與他們的相關(guān)負(fù)責(zé)人一起設(shè)計(jì)制定了一套全新的績(jī)效考核方法以及薪酬計(jì)算方法。相比以前的考核機(jī)制和工資計(jì)算方式有了很大的變化，在設(shè)計(jì)階段和實(shí)施前的宣貫階段花了大量的時(shí)間，但是實(shí)施后很好地解決了如何真正讓員工所得與所付出成正比這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)讓員工知道了服務(wù)質(zhì)量與電話量是同樣重要的道理。
No change is change”（不變的是變化）。這句話相信大家也聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但是我們不要因?yàn)橐兏プ兏兏歉鶕?jù)實(shí)際需求來(lái)進(jìn)行的。以流程為例，當(dāng)我們運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)制定了一套完整的流程體系后，就不應(yīng)該再經(jīng)常去做大的變動(dòng)，除非服務(wù)方式或者客戶需求等發(fā)生了重大地改變。
需要針對(duì)可能發(fā)生的變更做好風(fēng)險(xiǎn)管理
變更并不一定都會(huì)帶來(lái)正向的產(chǎn)出，有些變更因?yàn)閳?zhí)行的原因，或者原本制定時(shí)的方向性錯(cuò)誤等因素都可能導(dǎo)致變更結(jié)果不盡如人意。所以在變更過(guò)程中，我們一定要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。這可以從幾個(gè)方面著手：
1、由指定的小組對(duì)提出的所有變更要求進(jìn)行審查；
2、分析變更實(shí)施對(duì)目前績(jī)效成績(jī)可能造成的影響；
3、對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題制定解決方案，并定義相關(guān)負(fù)責(zé)人；
4、就變更內(nèi)容和相關(guān)人員進(jìn)行溝通以確保他們理解變更的原因，盡可能獲得他們的支持
5、確保變更根據(jù)計(jì)劃設(shè)計(jì)地方式來(lái)實(shí)施
管理原則六、結(jié)果導(dǎo)向
這里強(qiáng)調(diào)的理念就是靠結(jié)果說(shuō)話，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。
還是回到出租車上，昨天我打的回家與出租車司機(jī)展開(kāi)了一段對(duì)話。內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是圍繞她兒子的期末考試成績(jī)。在期中考試的時(shí)候，他兒子是班級(jí)前十。結(jié)果期末的時(shí)候，他兒子落到了班級(jí)倒數(shù)第四。他兒子強(qiáng)調(diào)自己仍然很用功，成績(jī)不好也不能怪他。但是這位出租車司機(jī)的回答是：我是結(jié)果導(dǎo)向的，既然你最后的成績(jī)不好，就說(shuō)明你還努力的不夠。
這位司機(jī)的說(shuō)法我很贊同。在呼叫中心做運(yùn)營(yíng)管理也是一樣，員工表現(xiàn)的好與壞和他們是否努力工作無(wú)關(guān)，是和他們?yōu)槠髽I(yè)的貢獻(xiàn)相掛鉤的。有些員工雖然工作時(shí)間很長(zhǎng)，但是如果他/她的產(chǎn)出和別人相比沒(méi)有什么特別的地方，我們得出的結(jié)論就應(yīng)該是該員工的工作效率太低了。
怎樣做好結(jié)果導(dǎo)向？我們需要做到以下幾點(diǎn)：
1、明確定義考核指標(biāo)、每個(gè)指標(biāo)有相應(yīng)的目標(biāo)值，目標(biāo)的設(shè)定符合SMART原則（具體內(nèi)容可以參見(jiàn)《呼叫中心的績(jī)效管理》一文）
2、根據(jù)外部情況的變化調(diào)整目標(biāo)值，保證管理人員希望取得的結(jié)果符合時(shí)效性
3、每月根據(jù)指標(biāo)體系收集員工的績(jī)效數(shù)據(jù)，通過(guò)與目標(biāo)值的比較告訴員工該月的表現(xiàn)好壞
4、根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)提出反饋，幫助員工取得進(jìn)步
5、通過(guò)流程管理，確保員工是遵循既定流程進(jìn)行日常工作，避免部分員工只求結(jié)果不擇手段的工作傾向
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