《2012（第六屆）中國金融客戶聯(lián)絡(luò)中心與卓越服務(wù)高峰論壇》于2012年12月7日在上海舉行。活動由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）等聯(lián)合主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)指導(dǎo)，4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)支持。有來自于銀行、保險、證券、基金、金融支付、金融專業(yè)領(lǐng)域的300位海內(nèi)外嘉賓、學(xué)者參加了該活動。
建行信用卡客服部處長王瑛琦做了主題為數(shù)字化管理也可以很人性-呼叫中心員工卓越績效管理”的演講。如下為活動現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄http://www.51callcenter.com/2012financial/
王瑛琦：大家下午好，非常高興能夠今天在此跟大家一起分享一下關(guān)于卓越服務(wù)的一些內(nèi)容，今天大會主題應(yīng)該是卓越服務(wù)，剛才也聽了很多客戶對卓越服務(wù)的方案，對我來說我也受益匪淺。應(yīng)該說我從事呼叫中心的行業(yè)時間并不強，加起來還不到2000天，但是非常榮幸的是，我站在這個建行信用卡平臺的這么一個企業(yè)當(dāng)中，所以說，起點還是非常高，今天能夠在此帶來我們建行的一個卓越員工績效管理的分享內(nèi)容。
建行信用卡客服部處長王瑛琦
接下來我們首先我給大家展示一下我們整個建行信用卡中心的一個規(guī)模。目前建行的信用卡客服中心分布在全國5個地區(qū)，目前所有的建行的信用卡的客戶服務(wù)，電話營銷，電話催收等等都在這5個平臺當(dāng)中，規(guī)模超過了五千人。面對這樣的大規(guī)模的一個呼叫中心的運營管理，我們其實在剛開始探索員工管理的時候，是會碰到很多問題的。之前我們做績效管理的時候我們會有一個固定的績效考核的指標(biāo)，比如我客戶滿意度是多少，我電話接通的處理時間是多少，電話的通話的時長是多少，包括我們最終的差錯是多少。對于每一項指標(biāo)都有嚴(yán)格的定義，員工會每天看他指標(biāo)完成的情況。但是這樣傳統(tǒng)的指標(biāo)面對五前坐席這樣的管理的過程當(dāng)中遇到了非常大的問題如果大家有同樣的經(jīng)歷，第一個問題就是我們定了一個固定的指標(biāo)值之后，由于一些我們外部的一些政策，包括流程，包括系統(tǒng)的一些變化，像剛才大家介紹的一樣，我們會出現(xiàn)很多新的政策變動，我們會推出一些新的產(chǎn)品，或者是我們會有一些新的系統(tǒng)優(yōu)化上限，這個上來之后對我們員工處理時間，接通的能力，包括我整個業(yè)務(wù)量都有較大的變化。固定的指標(biāo)勢必會對員工產(chǎn)生較大影響，可能他會完成不了這個指標(biāo)，也有可能完成的太好了，他覺的我可以休息了，不想做了。所以對于呼入業(yè)務(wù)的管理當(dāng)中，這個問題更加的突出。
另外還會遇到一個問題，就是我所有的這個呼叫中心的管理人員在負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)的運行和管理，這些管理人員在遇到我們的考核當(dāng)中，我們?nèi)绾芜M(jìn)行一個評價，是不是所有的管理人員都能夠統(tǒng)一進(jìn)行考核和評定，這也是我們對于大型呼叫中心在員工績效管理當(dāng)中碰到的這樣的一個問題。針對這些問題，其實我們的在這兩年一直都在進(jìn)行一個探索，再次我想給大家展示一下我們整個建行信用卡中心目前在實施的一個卓越績效管理的平臺，這個也是針對我剛才提出的幾個方面的問題所實施的一個解決的方案。具體來說，主要是包括五個方面的定律跟大家做一下分享。
一個的定律就是浮動標(biāo)桿，努力就會有回報。像剛才的蔣總說的，我們希望通過一個排名的方式，跟大家進(jìn)行一個指標(biāo)的評定，就是我不給員工定固定的指標(biāo)，你的電話可以接150通，160通或是120通我都不給你做固定，我把所有的錄音的員工做一個同樣的排名，前50%或是10%達(dá)標(biāo)的標(biāo)桿的員工。這樣我給大家展示一下，這是我們整體排名的狀況，比如我有100個員工，這100個員工里面我定指標(biāo)的時候第一個員工是我的目標(biāo)值，他是我最佳的員工，前10%的員工是我可以拿到最高績效獎金的員工，這個指標(biāo)并不是我達(dá)標(biāo)標(biāo)桿值，達(dá)到這個標(biāo)桿的是60或是70%的標(biāo)桿，達(dá)到這個標(biāo)桿之后就是基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)線。我這里有一個實際案例的分享。比如我們客戶挽留的一個團隊，會做我們線上的一些客戶的一個挽留的工作，我們在此設(shè)兩條標(biāo)桿線，第一條是我們的卓越標(biāo)桿，就是達(dá)到綠色標(biāo)桿線以上的員工，是我們所有當(dāng)月排名10%的員工是我們的最佳員工。比如我前60%是達(dá)標(biāo)線的員工達(dá)到這里的就是可以拿到績效獎金的員工。剩下沒有達(dá)標(biāo)的就是基礎(chǔ)獎金或是有待努力，這樣的一個基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)線實現(xiàn)之后，對管理人員來講非常的方便，因為不會因為政策、流程、系統(tǒng)的變化對它的管理產(chǎn)生影響，他只需要關(guān)注能夠達(dá)標(biāo)的員工，對于員工來說也是必須達(dá)到最高的這樣的一個基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)線的目標(biāo)。所以對于在流程系統(tǒng)和我們的外部環(huán)境變化較多的情況下，這樣的標(biāo)桿的設(shè)置對一個企業(yè)來說是非常便捷的。第一個定義我們展示給大家的是一個對員工來說努力加正確的方法就一定會有回報，也就是說，我浮動標(biāo)桿在我整個呼叫中心運營管理的作用是非常重要的。
第二個定律是針對我們的管理人員，就是叫從個體成功到團隊成功的這是一個什么樣的概念呢，對我們管理人員來說，我們之前考核，通常會考核它的平均值，也就是說我小組或是團隊的員工通常有一個平均的成績，可能是最高的一個員工在這個團隊當(dāng)中，也可能最低的員工在你的團隊當(dāng)中，但是對于管理人員來說，可能最高的員工在我這邊的話管理起來非常好，可以有一個很好的指標(biāo)。如果最低的員工也在這個團隊當(dāng)中，如果沒有幫助他提升的話對我們的管理是一個失職。如何管理我們的員工呢，我這里有一個管理員的圖，這是一個什么概念，可能我們所有員工會有很多的指標(biāo)值，比如客戶滿意度，可能是我的一些通話的分?jǐn)?shù)，營銷的指標(biāo)，所有分?jǐn)?shù)我都進(jìn)行一個排名，前面的排名來說就是前面的定律里面會看到，我前100%還是20、30%，在所有指標(biāo)點來說，對于管理人員來說，它有多少坐席就有多少個指標(biāo)。十個坐席六項指標(biāo)，對他來說就是需要關(guān)注60個點，那么對于年度考核或是閱讀考核來說，我會關(guān)注它有多少個點是達(dá)標(biāo)的，也就是說所有的坐席當(dāng)中它可能有是48個項目或是49個項目已經(jīng)達(dá)標(biāo)了，另外一些坐席像紅色的是沒有達(dá)標(biāo)的，我們大家可以看到，計算出一個數(shù)據(jù)，我們的領(lǐng)導(dǎo)成功率也就是81.66%，可能最好的員工在這邊，但是不達(dá)標(biāo)的員工領(lǐng)導(dǎo)成功率就會非常低，這對我們所有的呼叫中心的管理人員來說都會有一個這樣的統(tǒng)一的評價。通過這樣管理人員的和管理方式的調(diào)整，我們可以看到，對于管理人員來說我們希望引導(dǎo)他成為像個方面，第一個方面是關(guān)注短板員工，他團隊當(dāng)中沒有達(dá)標(biāo)員工是他關(guān)注的重點，而不是已經(jīng)達(dá)標(biāo)的員工或是做的最好的員工。這樣的話對他來說他的工作重點就是關(guān)注使相對來說業(yè)績還沒有達(dá)標(biāo)的指標(biāo)。第二個就是不同團隊之間可以橫向比較，可能我這個管理人員從事的營銷的，可能是從事呼入的一些管理，也可能是從事其他運營的管理，對于管理人員有一個統(tǒng)一的評價體系，比如他的達(dá)標(biāo)率是多少，55%還是60%，或者是98、99%。他有一個評定，對于我們專線來說，不管它有多少，對管理人員的達(dá)標(biāo)率是統(tǒng)一的。
第三個定律是每日報表，就是讓我們的員工知道他努力的方向，因此所有的業(yè)績指標(biāo)一定要做到每日更新，每日落戶，這個員工就知道我在團隊當(dāng)中我努力方向在哪里，配合這個每日員工管理體系來說我會八步兩個指標(biāo)，這個報表一個是針對我坐席人員的可以看到所有的指標(biāo)在所有的保釣當(dāng)中每人的一個成績，包括他每日累積的一個成績。對于管理人員來說，也可以通過管理層的報表，知道他所有員工目前的差距，哪些是泛紅的點，哪些是達(dá)標(biāo)的，在下一個階段需要努力的點。這些是我們整個的報表的一個優(yōu)勢。沒有這方面的支持所有的員工卓越績效的管理都沒有辦法做到一個盡善盡美。這一點其實還可以有幾個優(yōu)勢跟大家做一個分享。
第一個就是所有績效管理我現(xiàn)在統(tǒng)一有一個專業(yè)的團隊來負(fù)責(zé)，這樣不需要每個專線每個員工分別來做，既耗時又耗力，可以提升我管理的能力。第二個就是分時管理，不僅讓我們的主管和高層知道我們的情況，讓每一個指標(biāo)知道變動的趨勢從而進(jìn)行優(yōu)化。這是我們報表優(yōu)勢的介紹。
第四個定律就是找到最佳的成功點，復(fù)制優(yōu)秀的DNA。在這個方面其實對于我們績效管理的一個重要的支持。為什么這樣說呢，總體來說，我們10%員工畢竟是少數(shù)，如何讓這10%的員工的優(yōu)秀的行為讓每個員工都能夠掌握，就需要這樣的一個優(yōu)秀時間案例庫的建立。我們把所有10%的員工的表現(xiàn)能夠通過文字或是細(xì)化的方式記錄下來，讓我們其他的員工給予支持和學(xué)習(xí)。這里面我是講了兩條關(guān)于最佳案例庫的編寫，首先要明白，我的指標(biāo)非常多，雖然是10%的員工，但是每項指標(biāo)不是最佳的，所以每項指標(biāo)都有10%的員工，對于10%的員工我要進(jìn)行跟蹤，比如開場白怎么說，配一些錄音和案例的分享，讓員工通過自學(xué)的方式自己掌握。第二個就是比如說結(jié)束語的時候怎么樣的結(jié)束語是比較合適的，簡單的講話或是再見或是歡迎使用建行卡這樣的一種方式其實并不是最優(yōu)的結(jié)束語，所以我們對于結(jié)束語開場白和業(yè)務(wù)的指標(biāo)系列上，都會總結(jié)一些案例的分享，然后我們積累了500多條在所有的坐席當(dāng)中進(jìn)行推廣。 其實最佳案例分享是我們支持團隊努力做的，從收集到評審到反饋、優(yōu)化、到后面的備案都需要我們的每個人員去記錄和完善。這是我們卓越績效的輔導(dǎo)表，為什么有這樣的輔道表呢，是我們跟員工進(jìn)行分享，員工自學(xué)可能不能掌握自己現(xiàn)在的問題，所以在員工輔導(dǎo)過程當(dāng)中，必須要有管理人員時時參與，時時跟蹤，包括指出它這個紅點當(dāng)中沒有達(dá)標(biāo)的內(nèi)容到底存在著哪些問題，跟成功的案例比它有哪些需要改進(jìn)的地方。所以我們也是支持每個員工每周要有半小時這樣一對一輔導(dǎo)的工作。每個月基本上會有一天到一天半的這樣的一個對一的輔導(dǎo)工作，這樣才可以有努力提升的工作。
第五個定律就是績效激勵，全面發(fā)展追求卓越。這樣的一個評價體系跟我們的MPV結(jié)合，還有20%跟我們的員工進(jìn)行考核，從而貫穿到我們?nèi)甑目己水?dāng)中去。
最后我們實施這兩年的卓越績效的管理當(dāng)中，最終的一些成效吧，因為講了很多的方式方法，最終到底有沒有用呢，那么第一個就是我們可以從一線坐席給我們在進(jìn)行一個員工反饋的過程當(dāng)中所講的就是有了這樣的一個MPV卓越績效管理的方式之后，可以時時掌握到自己的業(yè)績表現(xiàn)，然后也可以知道自己奮斗的目標(biāo)，因為我們每天把10%員工的業(yè)績公布出來，在這個排名當(dāng)中的他的成績?nèi)绾斡幸粋€時時的知曉。還有讓我們的管理人員知道，在管理當(dāng)中有一個有禮的支撐。最后是給大家看一下我們的成績，我們的平均值是往右遷移，就是說我的基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)線是多少，現(xiàn)在我會往更高的一個方向去努力，同時我最高的目標(biāo)值不一定有太大的變化，但是我的平均值是往好的方向遷移，業(yè)績提升方面同樣也是整體的客戶滿意度和我們的首次解決率也是往上走的。整體來說，通過這樣的一個績效管理的方案的調(diào)整，讓員工朝更好的方向努力。這也是最后跟大家分享的，我們整個績效管理實施之后，所有的我們獲得的一些獎項，包括項目的獎項，包括我們呼叫中心的獎項，以及我們員工的獎項。因為時間關(guān)系，簡單的跟大家分享一下，最后也是非常感謝大家能夠留到最后來聽我最后的一個分享的經(jīng)驗。謝謝。
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