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基于業(yè)績(jī)與態(tài)度評(píng)價(jià)的象限管理模式探索---面向一線呼叫中心座席群體的分層管理

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引言:作為企業(yè)的發(fā)展根本,呼叫中心對(duì)外應(yīng)重視客戶的需求,通過(guò)客戶分層并采取差異化的服務(wù)策略以提升客戶的體驗(yàn)與忠誠(chéng)度;對(duì)內(nèi)亦要強(qiáng)化對(duì)員工的管理,通過(guò)能力素質(zhì)的培養(yǎng),確保人崗匹配,效率提升。

​​盡管各大行具備成熟的人才培養(yǎng)機(jī)制,但一線座席群體作為呼叫中心的主力軍,如何有效管理卻始終是一項(xiàng)重要的課題。本文將引入業(yè)績(jī)-態(tài)度四象限管理模式,并分別闡述各象限員工的差異化管理策略。

​​一、引入象限管理​對(duì)于一線座席的管理,呼叫中心往往通過(guò)設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)值實(shí)現(xiàn)技能的提升。以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式盡管行之有效,卻不可忽視對(duì)過(guò)程的有效控制,管理策略設(shè)定的合理將直接決定我們是否真正選擇了通往預(yù)期目標(biāo)的捷徑。其實(shí),在日常運(yùn)營(yíng)管理中,一線座席員工可被視為呼叫中心的內(nèi)部客戶”,將這類內(nèi)部客戶”群體分層,劃分為四象限,期望可達(dá)到如下的管理目的:

​​1、掌握員工的不同特質(zhì),了解其實(shí)際的工作水平。

​2、縮小員工的管理半徑,把握重點(diǎn)的管理對(duì)象,提升效率。

​3、根據(jù)員工的不同層次,采取差異化的管理策略,營(yíng)造團(tuán)隊(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。

​4、逐步滲透于部門的選拔中,構(gòu)建員工的成長(zhǎng)階梯。

​​二、象限的構(gòu)建​

(一)維度的設(shè)定​衡量員工的能力素質(zhì)是多維度的,以洋蔥模型為例(由美國(guó)學(xué)者R.博亞特茲提出),該模型認(rèn)為勝任素質(zhì)的核心要素由內(nèi)至外分別為動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能,知識(shí)技能等外層要素易于培養(yǎng)和評(píng)價(jià),個(gè)性和動(dòng)機(jī)等內(nèi)層要素則較難評(píng)價(jià)與培養(yǎng)。

​​象限圖作為二維矩陣,維度的設(shè)定可參鑒洋蔥模型實(shí)現(xiàn),即:由外向內(nèi)各提取一項(xiàng)核心要素,結(jié)合一線座席代表工作的特性以及要素定量和定性的程度,最終確定象限的兩項(xiàng)維度分別為業(yè)務(wù)技能與態(tài)度(工作意愿)。其中:

​業(yè)務(wù)技能代表座席的話務(wù)水平,可通過(guò)日均產(chǎn)能、話務(wù)質(zhì)量等量化的績(jī)效指標(biāo)得以體現(xiàn);​​

態(tài)度(工作意愿)可通過(guò)員工的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),如:小休與用餐時(shí)間的控制程度,是否存在現(xiàn)場(chǎng)違紀(jì)情況,為了完成指標(biāo)任務(wù)可否自愿加班等。


​​圖1 素質(zhì)洋蔥模型

​(二)象限劃分的標(biāo)準(zhǔn)(以20人的班組為例)​

第一象限--高業(yè)績(jī)、高意愿(能干的,想干的)​劃分標(biāo)準(zhǔn):按照特定周期提取所有班組成員前30%的績(jī)效,員工人數(shù)下限為5人(便于后續(xù)的趨勢(shì)統(tǒng)計(jì)),不足5人的則按班組績(jī)效排名補(bǔ)足5人。​​

第二象限--低業(yè)績(jī)、高意愿(不能干的、想干的)

​劃分標(biāo)準(zhǔn):產(chǎn)能與話務(wù)品質(zhì)僅有一項(xiàng)達(dá)標(biāo),通話時(shí)間高于平均值;小休、用餐時(shí)間能夠有效控制,且多低于均值15%;工作認(rèn)真且遵守現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律;為完成指標(biāo)任務(wù)可自愿加班;自我要求較高。人數(shù)為班組內(nèi)的50%員工。​​

第三象限--低業(yè)績(jī)、低意愿(不能干、不想干)

​劃分標(biāo)準(zhǔn):按照特定周期提取所有班組成員績(jī)效均值后10%的人員,且無(wú)視管理人員的督導(dǎo)。該象限不設(shè)定人數(shù),可為零。​

第四象限--高業(yè)績(jī)、低意愿(能干的、不想干的)​​

劃分標(biāo)準(zhǔn):在業(yè)績(jī)指標(biāo)上,僅完成指標(biāo)的基準(zhǔn)值,但實(shí)際潛力較大;通話時(shí)間低于平均值15%,但產(chǎn)能卻處于中游水平;各類話務(wù)狀態(tài)(事后處理、未就緒狀態(tài))超標(biāo)情況頻發(fā);基本不犯業(yè)務(wù)差錯(cuò),但品質(zhì)成績(jī)低于均值,服務(wù)熱情較低。在工作意愿上,通常自我要求不高,工作無(wú)激情,且較少參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng),負(fù)面情緒較多。​​

(三)模型構(gòu)建​​

三、差異化管理策略

(一)各象限管理手段​

第一象限--樹立標(biāo)竿群體,觀其趨勢(shì)變化

​1、員工代表​

各班組的標(biāo)竿員工。

​2、管理工具​

趨勢(shì)值分析法,通過(guò)線性回歸方程的斜率反映KPI指標(biāo)的未來(lái)走勢(shì),以平均通話時(shí)長(zhǎng)為例,若斜率為負(fù),則說(shuō)明平均通話時(shí)長(zhǎng)越來(lái)越短,指標(biāo)趨勢(shì)向好。

​3、管理策略​

標(biāo)兵群體作為班組績(jī)效的穩(wěn)定來(lái)源和引導(dǎo)力量,通過(guò)標(biāo)兵群體的建立和對(duì)趨勢(shì)值”分析工具的運(yùn)用,為班組長(zhǎng)提供如下管理策略:

​(1)重點(diǎn)掌握標(biāo)兵群體的業(yè)績(jī)走向,以此了解班組整體的業(yè)績(jī)趨勢(shì),在走勢(shì)不利的情況下,盡早采取措施;​

(2)引導(dǎo)其他員工去效仿標(biāo)兵群體的行為,通過(guò)標(biāo)兵群體的影響,為整個(gè)班組輸入正能量。

​(3)將標(biāo)兵群體作為部門其他崗位選拔的候選人選。​

(4)為標(biāo)兵群體爭(zhēng)取外派學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等額外的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。

​​第二象限--側(cè)重入職新人,關(guān)注異常波動(dòng)

​1、員工代表​

以入職半年新員工為主。

​2、管理工具​

控制圖分析工具,引入了六西格瑪管理理念,以觀測(cè)員工在特定周期(通常以15天作為一個(gè)周期)指標(biāo)的波動(dòng)情況,若為異常波動(dòng),則需要及時(shí)進(jìn)行人工干預(yù)。

​​3、管理策略​

盡管該象限員工在業(yè)務(wù)技能方面處于中(下)游水平,但具有飽滿的工作熱情,利用控制圖監(jiān)控工具,能夠?yàn)榘嘟M長(zhǎng)提供以下管理策略:

​(1)按特定周期,產(chǎn)能、話務(wù)質(zhì)量分項(xiàng)監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)異常波動(dòng)后主動(dòng)人為干預(yù);​

(2)樹立員工的自信心,通過(guò)培訓(xùn)等方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能;​

(3)引導(dǎo)員工向標(biāo)兵群體學(xué)習(xí),樹立一對(duì)一的比拼對(duì)象。

​​第三象限--離職傾向顯現(xiàn),嚴(yán)遵制度管理

​1、員工代表​

具有離職傾向的員工。

​2、管理工具​

無(wú)額外運(yùn)營(yíng)管理工具。

​3、管理策略

​該象限員工無(wú)工作意愿且技能墊底,通常屬于有離職傾向或完全不適應(yīng)本工作崗位的群體。對(duì)于此類員工管理策略如下:

​(1)無(wú)需側(cè)重人性化管理手段,嚴(yán)遵制度管理;​

(2)在席位安排上,建議就坐于于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)周圍;​

(3)作為晉級(jí)、續(xù)約考評(píng)的依據(jù),即晉級(jí)周期內(nèi)1次坐落于該象限,按不晉級(jí)處理;續(xù)約周期內(nèi)3次坐落于此,按不續(xù)約處理。

​​第四象限--資深員工居多,請(qǐng)將不如激將。

​1、員工代表​以工作年限較長(zhǎng)的員工為主。

​2、管理工具​控制圖分析工具,具體描述參見第二象限內(nèi)容。​

3、管理策略​

該象限員工業(yè)務(wù)技能較強(qiáng)(或潛力較大),但工作意愿不足,多以老員工為主。經(jīng)驗(yàn)分析得知,老員工的優(yōu)勢(shì)在于自信、業(yè)務(wù)技能全面、穩(wěn)定,而劣勢(shì)則主要表現(xiàn)為自負(fù)但不自知,上心則不上進(jìn),對(duì)此建議采取的管理策略為:

​(1)給予員工更多的關(guān)注,加強(qiáng)員工指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析;​

(2)適度激將,觸發(fā)其埋沒已久的工作斗志;

​(3)強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向,定制個(gè)人合理的產(chǎn)能及話務(wù)質(zhì)量指標(biāo);

​(4)知其所求,通過(guò)各類正向激勵(lì)(表?yè)P(yáng)、加薪)引導(dǎo)其提升業(yè)績(jī);​

(5)通過(guò)工位的安排,將同類員工適度隔離,以免滋生負(fù)面情緒;​

(6)作為晉級(jí)考評(píng)的依據(jù),若晉級(jí)周期內(nèi)2次坐落于該象限,則不予晉級(jí)。

​​四、各象限的調(diào)整與流動(dòng)​

各象限群體的劃分建議每季度定期調(diào)整,并期望第二象限員工與第四象限員工在分別提升業(yè)務(wù)技能及提升工作意愿的情況可不斷地向第一象限員工推送,當(dāng)然,第一象限的標(biāo)兵員工在業(yè)績(jī)異常的情況下,也是有可能被調(diào)整至二、四象限的,以此營(yíng)造團(tuán)隊(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。​​

五、結(jié)語(yǔ)​象限管理模型能夠在一線座席代表得到有效的應(yīng)用,主要得益于其崗位的業(yè)績(jī)技能與行為表現(xiàn)多可以通過(guò)定量的方式獲得,但對(duì)于呼叫中心部分無(wú)法定量分析的崗位而言,象限管理模型是具有局限的,畢竟能力素質(zhì)的衡量因素是多維的,這還有待于進(jìn)一步的探索與研究。作者:中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行信用卡中心 劉婧陽(yáng) 張樂

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