傳統(tǒng)咨詢業(yè)步入多事之秋

　　融合IT集體突圍

　　行業(yè)及客戶需求之變迫使各大咨詢公司紛紛轉型，傳統(tǒng)咨詢業(yè)務與IT融合以及提供外包成為咨詢公司的“救命稻草”

　　畢博管理咨詢（NYSE：BE）前不久再傳新聞：該公司大中國區(qū)首席執(zhí)行官黃輝離職，

　　由公司副總裁陳玲生接任，負責畢博在中國的所有業(yè)務。畢博在中國區(qū)的策略會不會因此而進行重大調(diào)整倍受關注。大半年來，畢博出現(xiàn)了一系列的高層人事變動。去年11月，原畢博全球首席執(zhí)行官蘭道夫•布雷澤（Rand Blazer）離職，麥克吉瑞（Rod Mcgeary）接任；今年3月，麥克吉瑞升任董事會主席，哈里•尤（Harry You）成為新首席執(zhí)行官。與此同時，被惠普咨詢收購這樣的傳言也一直圍繞著這家企業(yè)。

　　和畢博同處“多事之秋”的另一家咨詢巨頭是電子資訊有限公司（NYSE：EDS），該公司在近期對外宣布，將出售旗下的管理咨詢公司科爾尼（A.T.Kearney）。EDS在1995年曾以3億美元收購了以咨詢見長的科爾尼公司，但是經(jīng)過10年的“磨合”，這對當年的“絕配夫妻”仍未能找到感覺，盡管分拆的具體時間表和分拆方式還在調(diào)整之中，但EDS和科爾尼“分道揚鑣”已成定局。

　　咨詢業(yè)近來頻繁發(fā)生的并購重組和高層震蕩，不由讓人們產(chǎn)生種種疑問：咨詢業(yè)到底怎么了？是什么原因使咨詢業(yè)遭逢這種動蕩？

　　身陷囫圇

　　來自羅蘭•貝格公司的報告顯示，過去三年占全球咨詢業(yè)務四分之三份額的歐美市場陷入低迷。中國是全球咨詢業(yè)唯一還在增長的市場。與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩（Bain&Co.）為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境，在全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境里，美國電報電話公司（AT&T）、福特汽車公司、通用電氣等跨國企業(yè)改變了以往出手大方的習慣，迫于生存壓力減少了聘請咨詢顧問的項目。據(jù)專業(yè)研究機構Consulting Information Services統(tǒng)計，戰(zhàn)略咨詢項目的平均實施時間已從1990年的半年至一年半下降為現(xiàn)在的90天。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，由于經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，企業(yè)面臨的不確定性也越來越大，而傳統(tǒng)的管理咨詢并沒有取得期望的效果，企業(yè)在這方面的開銷也因此越來越謹慎，咨詢公司從純粹的咨詢領域獲得的收益不斷降低。

　　中國雖然是全球咨詢業(yè)唯一增長的市場，但競爭也日趨白熱化。一位咨詢業(yè)業(yè)內(nèi)人士向記者感嘆：“如今咨詢業(yè)越來越難做。為了得到足夠的項目，外資咨詢公司在價格戰(zhàn)方面也不遺余力，目前在收費方面和中資公司基本已經(jīng)處于同一水平，有時甚至更低。可是外資公司的顧問成本相當高，為保證利潤，通常導致項目的實施很倉促，給客戶留下許多疑難問題，這是咨詢項目失敗的一個重要原因?！?BR>
　　對中國客戶切身需求的忽視是一些咨詢公司失敗的主要原因。就在五年前，“麥肯錫兵敗實達”這一事件就已暴露出咨詢業(yè)的問題，只不過那時人們都把視線聚集在了事件本身上。一些中國的企業(yè)家指責“洋顧問”不了解中國實際情況，但一些媒體卻對實達本身的經(jīng)營管理提出了質(zhì)疑。無論孰對孰錯，其中很關鍵一點就是看似不錯的方案需要由客戶自己來執(zhí)行，而在執(zhí)行時，客戶才發(fā)現(xiàn)方案根本無法適應企業(yè)的業(yè)務和生存環(huán)境?！安唤槿牍具\營”曾經(jīng)是麥肯錫的金科玉律，如今卻被越來越多的咨詢公司發(fā)現(xiàn)行不通。

　　埃森哲中國區(qū)總裁李綱的一番話一語中的：“現(xiàn)在客戶對我們的要求遠遠要比做一個調(diào)研報告多得多，光有一個好主意是不夠的，你還必須把它變成現(xiàn)實，這就需要別的業(yè)務作為補充！”許多客戶越來越不滿意傳統(tǒng)的咨詢服務，他們不僅需要咨詢公司提供一個解決方案，而且需要咨詢公司幫助他們將方案變成現(xiàn)實。對于前幾年國際咨詢公司在中國“水土不服”的傳言，李綱認為主要原因是解決方案執(zhí)行不到位造成的。他說：“無論本土企業(yè)還是海外企業(yè)，當他們發(fā)展到一定階段的時候，他們往往更看重結果。這就決定了那些只做戰(zhàn)略和方案，不做實施的公司就不能滿足客戶的需求。”

　　被迫轉型

　　“唯一不變的就是變化”，這句話對咨詢業(yè)照樣適用。IT業(yè)與咨詢業(yè)相互滲透正在成為行業(yè)新的發(fā)展趨勢。20世紀80年代以后，歐美跨國公司的發(fā)展進入管理競爭的時代，企業(yè)面臨著快速變革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購頻繁發(fā)生，核心競爭力的加強最終取決于對戰(zhàn)略的有效實施，取決于變革管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關的咨詢行業(yè)開始將“變革管理”（ChangeManagement）作為管理咨詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變?yōu)橐詫嵤┬院筒僮餍詾橹?，幫助客戶把管理?zhàn)略和變革的愿望實施到位成為咨詢公司的主要工作內(nèi)容。與此同時，包括ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時不僅要從市場、競爭、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度考慮，更要從技術的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。對比之下，埃森哲、畢博和凱捷安永（CapGeminiErnst&Young，簡稱CGE&Y）等以IT實施為主的咨詢公司比只專注于戰(zhàn)略咨詢的公司發(fā)展空間更大。他們在歐美市場攻城掠地，年均增長率高達30％以上。

　　為了應對市場需求變化帶來的巨大挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運營策略，開始從外部聘請合伙人（其中部分來自于麥肯錫和波士頓咨詢），以滿足客戶對富有經(jīng)驗的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的“案例團隊”與客戶一起工作的習慣做法。麥肯錫與波士頓咨詢則通過裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人的比例，使客戶更容易接近他們需要的高層管理者。目前，麥肯錫在美國的咨詢顧問對應合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下了10年來的最低記錄。

　　而“五大”們則采取了并購和上市的手段。2001年5月，畢馬威咨詢完成從合伙人制向上市公司制轉變。這家公司緊接著又馬不停蹄地購并了原“五大”成員之一的安達信咨詢在歐洲、亞太和拉丁美洲的業(yè)務，并于2002年10月創(chuàng)立新品牌—畢博（BearingPoint），隨即完成了在紐約證交所的上市。而幾乎與此同時，IBM以35億美元的代價收購了普華永道，德勤咨詢更名為博敦（Braxton），安達信咨詢也啟用了新的品牌—埃森哲。所有這些變化都表明，各大咨詢公司紛紛依據(jù)自己的特點在努力進行戰(zhàn)略變革，采用什么方式并不重要，提供符合客戶需要的解決方案，保住并提高市場份額才是他們最終的目的。

　　同時面對管理咨詢行業(yè)日趨激烈的競爭，開拓新業(yè)務也迫切地擺在每家咨詢公司面前。外包業(yè)務正在成為業(yè)內(nèi)巨頭新的利潤源。據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，目前全球軟件產(chǎn)值的三分之一需要通過外包來完成。IDC分析表明，2005年整個市場規(guī)模將達到289億美元。IDG統(tǒng)計數(shù)據(jù)也表明，全球軟件外包市場規(guī)模已達到1000億美元。美國Gartner公司亞太區(qū)研究主管Dion Wiggins在其十大預測中指出：2005年，進入軟件外包領域的公司將增加30％，有能力從事軟件外包業(yè)務的公司將增加40％。但新領域的競爭照樣不能掉以輕心。作為最早從事IT外包服務的公司，EDS今年面臨的競爭局面異常殘酷。盡管他們公開承認的對手只有IBM，但根據(jù)資料顯示，印度以塔塔為首的軟件公司正通過離岸外包獲得比較優(yōu)勢；而埃森哲的業(yè)務模式也在發(fā)生著變化，外包服務正逐步取代戰(zhàn)略咨詢成為其最大的利潤來源。

　　另外從IDC和Gartner的預測看，中國外包市場今后五年將以每年34.8％的增幅遞增。盡管咨詢公司和外包廠商認為這一數(shù)據(jù)有被高估的嫌疑，但依據(jù)保守的估計，這一市場的增長速度也在20％以上。因此各大咨詢巨頭在中國的動作也就不難理解，從IBM在大連投資軟件開發(fā)中心，到埃森哲通過技術集成和外包業(yè)務大打“中國牌”，以及畢博將兩家全球開發(fā)中心放在中國，無一不驗證了外包業(yè)務的巨大魅力，也讓人著實感受到了這塊市場上巨大的壓力。畢博咨詢每年的軟件外包業(yè)務接近4億美元，而其70％的業(yè)務交由全球開發(fā)中心來完成。剛剛上任的畢博全球董事長麥克吉瑞今年2月份訪問中國時在上海參觀了其全球開發(fā)中心，提出開發(fā)中心的未來應具備萬人規(guī)模，并希望該中心能夠做到中國軟件外包的第一名。盡管外包并非咨詢公司傳統(tǒng)業(yè)務，但面對風云變幻的市場，咨詢公司也只有被迫進行調(diào)整轉型。

　　成本之役

　　變革迫在眉睫，但事實上跨國咨詢巨頭們面對日趨復雜多變的商業(yè)環(huán)境，在把握機遇規(guī)避風險方面境遇也各不相同。EDS宣布由于旗下的管理咨詢公司科爾尼（A.T.Kearney）虧損，考慮將其出售，以此回歸到自己的核心競爭力上來。進入2000年后，科爾尼增長開始放緩繼而出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。EDS大中國區(qū)總經(jīng)理伍壯明稱：“這是全球的趨勢，咨詢業(yè)最近幾年的發(fā)展都在放緩；另一個重要原因是人才成本的增加，近年來咨詢業(yè)人才爭奪激烈，同時還有投行和其它公司的參與，科爾尼為了留住人才，這部分成本上升很快。”而畢博今年已經(jīng)關閉了全球70個辦公室，旨在減少銷售和管理費用，并在流程許可的范圍精簡管理人員。當被問及改革組織架構的原因時，畢博全球董事長麥克吉瑞表示，由于以前畢博對市場的反應不夠快，他希望新的組織架構能夠提高決策的速度，以順應競爭日益激烈的管理咨詢業(yè)市場。對于畢博而言，最關鍵的一點還在于—利用扭轉財務狀況和進行全球營業(yè)成本控制措施安撫華爾街。

　　成本問題在中國市場一樣是各公司關注的重點?！扒皫啄晡覀儤I(yè)績都是每年30％的增長。全球新CEO上任后，我們的戰(zhàn)略重點將從原來的市場擴張轉為盈利，要有更好的現(xiàn)金流，這是我們未來工作的重點?！毙律先蔚漠叢┐笾袊鴧^(qū)CEO陳玲生表示，中國作為畢博全球戰(zhàn)略重點之一，也必須在今年實現(xiàn)盈利。

　　據(jù)畢博大中國區(qū)前CEO黃輝介紹，“中國咨詢業(yè)正度過摸索期、整合期，進入到一個品牌競爭的階段。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，各個公司的特點和優(yōu)勢，市場都會有一個清晰的認識。另外，企業(yè)對管理咨詢的要求變得更具體，而咨詢公司本身也會整合，經(jīng)營不穩(wěn)健、急功近利、追求短期效益的公司，無論是本土公司和跨國公司都會被淘汰。整合會使咨詢市場更健康。咨詢市場打價格戰(zhàn)、企業(yè)憑價格選咨詢公司的現(xiàn)象會越來越少，市場正在明顯轉好?！?BR>
　　話雖如此，但國內(nèi)的IT咨詢和系統(tǒng)集成服務依舊是一個價格占主導優(yōu)勢的行業(yè)。首先為各大跨國公司提供相關服務的市場已經(jīng)相當成熟，IBM、EDS、畢博、埃森哲等公司之間的競爭使這個市場已經(jīng)沒有了懸念。而民營企業(yè)或者實力雄厚的國有企業(yè)，往往最敏感的還是價格，所以各大IT咨詢服務商之間的價格戰(zhàn)至今沒能偃旗息鼓。以畢博為例，若要改變現(xiàn)有的生存狀態(tài)，畢博需要在做大做強中有所取舍，盡快調(diào)整盈利模式。所以嚴格控制人工成本和運營成本就成為其最可能的選擇。目前調(diào)整項目人員結構，減少高層主管參與，甚至調(diào)整畢博中國組織架構，優(yōu)化自身業(yè)務流程等幾個提議都已經(jīng)成為畢博重要的議題。

　　隨著中國咨詢業(yè)的日趨成熟，客戶對不同咨詢公司的定位越來越清楚。對咨詢公司真正的衡量標準并不是人數(shù)或規(guī)模，而是工作的質(zhì)量、客戶的滿意度、咨詢公司的專業(yè)價值觀以及咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)。所以僅僅依靠市場份額和公司規(guī)模并不能實現(xiàn)對市場的預期和把握，因此陳玲生上任伊始就表示：“在中國我們的策略是先攻占市場，擴大市場占有率，我們已經(jīng)達到了這個目的。接下來我們要把項目做得更好，要側重在利潤上，這一點在國外市場也是一樣。”

　 “全球管理咨詢市場格局正在進行一場大洗牌，而中國管理咨詢市場正逐步成為全球管理咨詢業(yè)的晴雨表。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣評價。從麥肯錫、畢博、IBM在各大高校的大肆招聘，到美國IT咨詢公司海波龍（Hyperion）進入中國完成戰(zhàn)略擴張前期準備；從羅蘭貝格公司的掌舵人羅蘭•貝格舊地重游中國，到日本影響力最大的管理咨詢公司能率公司在北京開設新的辦事處......咨詢業(yè)變革的大幕已經(jīng)拉開，而咨詢公司需要考慮的是，怎樣在變革的機遇與風險、控制成本擴大與收益之中保持平衡。

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